从希望解决科研成果浪费问题的星星之火，到形成能够自我循环、持续创造价值的科创投资生态闭环，联想之星用十余年跑通了一条“把科学家培养成企业家”的系统路径：
以公益性的培训为起点，从战略治理、运营合规到市场落地，实现了三层能力体系塑造，在以市场化的天使与早期基金为配套，补齐从原型到首个商业验证的资本与产业资源缺口，形成闭环机制，持续提高项目质量与组织生长韧性。由此，一个以方法论为内核、以资金与网络为外延的转化生态得以成形，见证并推动了中国科学家群体从技术创新走向创业引领的集体蜕变。
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中国科学院的大胆试验
虽然现在国家对于科技成果转化的支持力度空前，但2008年联想之星成立的时候还基本处于一片空白。
2007年9月，一次内部会议上，时任中国科学院院长的路甬祥与联想控股董事长柳传志共同探讨中国科技成果产业化的难题。彼时，中国科学院作为中国最大的科研机构拥有海量科研成果，然而这些科研成果大多只停留在论文或职称评定阶段，尤其缺乏创业管理和市场化机制，难以转化为实际价值。而联想控股本身便源自中国科学院计算技术研究所，是当时科技成果产业化的典范。于是，双方决定合作，利用联想20多年创业管理经验，帮助中国科学院科研人员转型为企业家。
在这样的背景下，2008年联想控股与中国科学院共同规划创办了联想学院，并且由联想控股主办联想之星创业CEO特训班，专门针对创业的科研人员。从此，发现和培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，推动科技成果产业化，成为联想之星的使命初心。
一开始，CEO特训班只针对中国科学院内部科研人员，第一期学员清一色的博士生导师和教授。联想之星总裁/主管合伙人王明耀感慨：“这应该是中国历史上平均学历最高的一个创业培训班。”然而，这些顶尖科学家虽然是各自领域的学术大拿，在商业世界里却如同白纸。首届CEO特训班，课程都需要从基础开始，手把手教导学员如何设立公司、定义产品、找到供应链。即便如此，联想控股在师资方面也毫不含糊，先后由联想企业高管和成功创业者担任导师，分享实战经验。
值得一提的是，联想之星不但为学员提供培训，还提供免费的食宿。联想控股仅在2008年的CEO特训班一期就投入300多万元。但当时科研人员创业氛围远不如今天浓厚，中国科学院体系内愿意下海创业的人仍是极少数。因此，从第三期开始，联想之星有意识地扩大招生范围至全社会，将目标群体拓展到各高校科研人员、海归创业者以及其他硬科技领域的创业先锋。
为保证学习质量和学员水准，CEO特训班在招生上并非社会海选，而是采取半推荐制——主要通过老学员、合作投资机构、各城市高新区管委会、中国科学院系统等推荐报名。即便如此，绝大多数的报名者依旧会被淘汰，以2025年的第18期为例，录取率仅为7.6%。
据王明耀介绍，CEO特训班有三个硬性要求。首先，学员必须是创业公司一把手，即公司创始人或CEO，只有一把手才能把在特训班学习到的整套理念带回企业推动落实。其次，要是聚焦“硬科技”领域的早期或成长期企业——也就是说企业需要具有较高的创新性和科技含量，并且有一定的团队和产品雏形，亟待在管理、市场等方面有所提升——这样的创始人经过特训班的学习往往收益最大。最后，也是最重要的一点是创业者本身的品格与志向，必须是一心改变产业、创造社会价值的实干家。
课程模块方面，联想之星也总结出了一套特色体系，简单来说如同建房子般拆分为“三层模块”——地基模块，关注组织根基（战略制定、股权架构、文化建设、复盘等）；墙体模块，关注运营管理（财务、人力、法务、供应链等规范化管理）；屋顶模块，聚焦市场实战（产品研发、营销推广、商业模式等)。每个模块进一步形成有针对性的特色课程，由资深导师授课。
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从上场培训，到下场投资
CEO特训班举办两期之后，联想之星意识到仅培训想创业的科研人员还不够，为解决初创科技企业资金上的困难，2009年底由联想控股出资人民币4亿元，联想之星成立首期专注人工智能、医疗健康、TMT投资的天使基金，这也是当时国内最大的天使投资基金。
当时国内的天使投资以个人为主，市场上几乎没有市场化的天使投资机构。原因也不难理解，天使投资风险高、周期长，而且那个年代的天使投资普遍规模很小，靠管理费也根本养不起一个专业投资团队。
庆幸的是，联想之星背后有联想控股的支持，得以在最初的几年里不用考虑生存压力，潜心探索“培训+投资”的模式，并打磨其内部方法论。王明耀坦言：“那是一段难熬的时期，尤其是2014年中国创投市场的大爆发，人才、项目的争夺都十分激烈，当时的压力非常大。”
好在联想之星熬过来了，当潮水退去，曾经许多跟风成立的机构纷纷面临投资回报不及预期，业务难以为继，此时的联想之星却因为前期投资的早期项目先后进入收获期，而迎来丰厚的投资回报，这也证明了其坚持的价值投资策略。王明耀表示：“联想之星目前已经收获了9个IPO，我们前三期基金DPI（DistributiontoPaid-InRatio，即分配收益倍数，是股权投资下与被投资公司的价值评估及资本增值相关的一个关键指标——编者注）已回正，一期基金DPI已超过5倍。”
“做天使投资和做创业培训一样，需要专业的人才和方法。在这方面，联想之星继承了联想系复盘的优良传统。”王明耀回忆，最初几年他们每年只投几个项目，正是靠着反复琢磨这几个案例，一点点积累起早期科创投资的经验。如今，十多年过去，联想之星已经投出了400多个项目，经历过“募投管退”完整周期的考验，团队深刻理解了早期投资的节奏和风险点，逐渐形成了一套成体系的投资策略。
不过，科创投资环境在变化。如果说前期来自联想控股的支持可以看作是在内部对联想之星的孵化，那么，随着团队投资渐入佳境，过度依赖单一资金方对投资持续性和规模的限制也逐渐显现。
从2015年开始，联想之星启动了基金机制改革，将投资业务从联想控股内部剥离出来，成立独立的基金管理公司，并按市场化方式募资和运作。2017年，联想之星尝试首次对外募资，随即获得众多社会LP的关注，所募资金占比也达到第三期天使基金总额的50%，其中就包括中国科学院控股有限公司。参照这一模式，直到第五期基金，联想之星所募集的外部出资的比例已经达到70%。
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夯实科创生态的价值
联想之星的成功，在于巧妙融合了深度培训孵化与早期投资两种机制，率先跑通了一套高科技成果转化的模式，二者独立运转又循环赋能，逐步构筑出独特的科技创业生态。
时至今日，CEO特训班依旧保持成立之初的免费模式。王明耀透露，创业培训是联想之星推动科技成果转化的公益使命所在，不应受制于短期投资回报的考虑。如今，每年联想控股在CEO特训班上的投入仍保持在1000万元以上。正是由于CEO特训班的公益性，才能持续吸引真正优秀的创业者不断加入。目前，CEO特训班累计录取1429位学员。
其中，仅来自中国科学院的学员就是一股不可小觑的力量，中国科学院系统已有70多个研究所的数百位科研骨干人员参加过联想之星CEO特训班。他们遍布全国的科研院所和科技园区，天然为联想之星提供了项目线索。很多学员在各自领域成为科技创业带头人后，会将新的创业想法或优秀团队介绍给联想之星，从而形成良性循环。
王明耀强调：“培训和投资业务都要独立地在自己的赛道上做到最好，协同的魔力才能显现。如果纯粹是为了投资业务储备项目，那么培训多年积累起来的学员质量和品牌价值也会被迅速稀释。”
如今，联想之星没有着眼于一两个项目的投资，而是更加重视通过培训构建一个更具价值的生态。联想之星以历届CEO特训班学员和联想之星被投企业为主体，进一步发起创业联盟（LSU）。目前，创业联盟已有66家企业在国内外IPO，185家国家级专精特新“小巨人”企业，347家企业估值超过1亿美元，企业融资规模超过4300亿元，企业价值近16000亿元。
在这个体系中，培养科技企业家始终是联想之星坚持的关键出发点：通过构建一个闭环生态，联想之星系统性地解决人才、资金、孵化、产业对接等难题。这一模式既不同于传统科研体系的自我转化，也超越了一般VC逐利投资的范畴，而是将公益与商业、国家使命与市场机制有机融合，为科技创新生态提供了新的范本。
